Begreppet den finansiella strukturen för ett företag och den relaterade termen för centrum för ekonomiskt ansvar (förkortat FRC) är kategorier som uteslutande skapats av praktiker. Dessutom är målen i detta fall rent praktiska. Låt oss ta reda på vad den finansiella strukturen och CFD är. Dessutom kommer vi att överväga klassificeringen, källorna till bildandet, samt principerna för att bygga företagets struktur.
Kategorirötter
Om du vill uppnå ett mål måste du ha en plan. Dessutom behövs en budget för dess genomförande. Så i planen måste du ge alternativ för att övervinna hinder som är möjliga på vägen mot målet, med andra ord behöver du scenariobudgetering. Detta är dock ett teoretiskt tillvägagångssätt.
Om du vill implementera samma sak i praktiken måste du tydligt definiera vem som exakt är ansvarig för vad i ditt team, team. Det är värt att komma ihåg detoenighet i någon grupps aktiviteter kan förstöra även den mest grundliga och kompetenta planen. Därför börjar budgetering i en organisation med den finansiella strukturen. Det är den senare som avgör vem av de anställda som ansvarar för vad.
Vad ansvarar FRC för?
Ryska entreprenörer är mestadels övertygade om att budgetering och förv altningsredovisning ligger inom ekonomiavdelningens kompetens och befogenheter. Därför är ansvarets centrum, företagets finansiella struktur rent finansiella begrepp. Detta förklarar till fullo det faktum att självständigt bildade ekonomiska strukturer ofta existerar och utvecklas separat från den verkliga världen. Med andra ord vimlar de av "virtuella" CFD:er som endast utför redovisningsfunktioner. Det är värt att notera att ansvarscentra skapas inte för förv altningsändamål, utan för redovisning. Denna anpassning kan kallas ganska naturlig: ekonomiavdelningen och utför redovisning. Ledningen är i första hand verkställande direktörens privilegium.
För att organisationens finansiella struktur ska existera som ett instrument för budgetförv altning, förbinder sig varje finansiellt ansvarscentrum att agera inte bara som en materiell kategori. Det måste vara animerat, med andra ord, en CFD ska förstås som en specifik anställd i företaget, som regel chefen för en avdelning. Det är han som hanterar de verkliga processerna som äger rum i näringslivet. Du måste veta att utvärderingen av resultatet av en viss affärsprocessgenomförs genom relevanta finansiella indikatorer. Det är viktigt att ansvar i detta fall förstås som en skyldighet och en möjlighet att hantera affärsprocesser som utgör en finansiell indikator. CFD:n är ansvarig för det senare.
Därmed blir den allmänt accepterade klassificeringen av CFD, som utgör strukturen för finansiell verksamhet, tydlig och transparent. Dessutom försvinner viljan att bilda fundament alt nya typer av ansvarscentra av sig själv. Om vi betraktar denna önskan som en oberoende kategori, så är den ganska oskyldig. Men det är just denna praxis som först och främst leder till att ledningen för avdelningarna i organisationen ansvarar för indikatorerna för den ekonomiska planen, som de inte kan hantera. Samtidigt lämnas de viktigaste ekonomiska resultaten utan tillsyn alls.
Man bör komma ihåg att en sådan ansvarsfördelning på ett eller annat sätt leder till psykologiskt uppenbara resultat: om det inte finns några verkliga möjligheter att hantera en specifik affärsprocess och ansvaret för en viss indikator tillskrivs, då ledningen kommer att försöka hantera själva indikatorn, dock endast på papper.
Revenue Center
Begreppet finans och finansiell struktur är kategorier som är nära besläktade med inkomstcentra. De ska förstås som enheter som ansvarar för genomförandet av tjänster, produkter på marknaden. De sköter i första hand säljprocessen, så att de kan påverkaför inkomst. Deras huvudmål är att maximera volymen av såld produkt. De viktigaste indikatorerna som kan påverkas på ett eller annat sätt av säljprocessen som hanteras av intäktscentralen är sortimentet, priset och kvantiteten för sålda produkter.
Marginalhantering
Dessa divisioner sätter ofta marginella intäkter som ett mål så att de inte rabatterar för mycket i jakten på försäljningsvolym. Det betyder inte att de på något sätt är relaterade till marginalinkomsten. Det är viktigt att notera att försäljningsavdelningen endast hanterar en aspekt av marginalintäkterna - själva intäkterna. Detta räcker inte för att optimera företagets marginal.
För att ha full kontroll över denna inkomst behöver du kunna påverka bland annat inköp/produktion, samt försäljningsprocessen, med andra ord kostnaden för produkten. Det är nödvändigt att se helheten och utveckla en gemensam policy som kan samordna affärsprocesser. Detta är resultatcentrets ansvar.
Tänk på att ledningen för intäktscentralen inte under några omständigheter hanterar produktionen eller inköpsprocessen. Detta tyder på att det inte kan påverka kostnaden för produkten. Från introduktionen av termen "marginalinkomstcentrum" förvandlas som regel försäljningsavdelningen till det. Det förblir inkomstens centrum. Det ligger i hans natur.
Men idag kan du ofta hitta en situation där, efter att ha tillräknatsäljtjänst marginalinkomst som målindikator på den finansiella strukturen lugnar företagets ledning ner sig på detta. Frågan om huruvida produktions- och inköpsavdelningarnas verksamhet motsvarar huvudmålet att maximera marginalerna ligger alltså bakom kulisserna.
Mer än bara marginal
Sådan inkomst anses inte alltid vara det huvudsakliga kriteriet som beaktas vid utformningen av en försäljningspolicy. Mycket viktigare kan vara överväganden för utvecklingen av företaget i stort, samt för att minska riskerna. Till exempel kan produkter med låga marginaler ingå i sortimentet för att hålla konkurrenterna borta från marknaden. Företag gör det ibland obligatoriskt att tillhandahålla hela produktlinjen, oavsett marginalerna som genereras av varje fristående artikel (det bör tilläggas att detta inte utesluter detaljerad övervakning av försäljningen, såväl som hantering genom förhållandet "kvantitet / pris").
Företagets sortiment kan innehålla produkter med relativt låga marginaler för att försäkra risker som i första hand är förknippade med instabil efterfrågan på en dyr produkt vid förändrade ekonomiska förutsättningar. Detta innebär att för att intäktscentralens arbete inte ska bedrivas i strid med företagets intressen i en strategisk plan måste chefen sätta upp ytterligare mål (de kan kallas restriktioner) inom det sortimentspolitiska området, eftersom samt policyer angående köpare, distributionskanaler, kunder och så vidare.
kostnadsställen
Finans-den ekonomiska strukturen omfattar även kostnadsställen. De klassificeras i två typer: icke-standardiserade och standardiserade kostnadsställen. Denna uppdelning hänger först och främst ihop med den grundläggande skillnaden i de affärsprocesser som hanteras av sådana centra. Detta kräver användning av olika typer av finansiella nyckeltal för att fullständigt övervaka resultatet.
Standardkostnader
Affärsprocesser, som hanteras av standardkostnadsställena som utgör den finansiella strukturen för nästan alla företag, kännetecknas av ett förhållande som uppstår mellan produktionen av förbrukade resurser och volymen. Till exempel inköp, produktionsavdelningar. Det är värt att notera att de inte hanterar vinster och intäkter.
I det här fallet bestäms den erforderliga produktionsvolymen, såväl som normerna för att spendera resursmedel per enhet, utifrån. Följande anses vara nyckelkriterierna för effektiviteten av verksamheten vid sådana avdelningar: uppfyllandet av den planerade uppgiften i samband med utgivningen och genomförandet av kraven på produktens eller arbetets kvalitet. Den viktigaste punkten är att kvalitetsegenskaperna hos verk eller produkter vanligtvis är direkt relaterade till efterlevnaden av vissa normer för resursförbrukning.
Definitionen allmänt accepterad på Ryska federationens territorium av denna del av den finansiella strukturen, som fungerar som en enhet, vars ledning ansvarar för att uppnå den kostnadsnivå som anges i planen, definierar felaktigt syftet av en sådan enhet. Dess mål är inte att "nå kostnadsnivån" och intesparande. Vi pratar om utgivningen i en given volym och parametrar. Och kostnadsstandarder är inget annat än begränsningar inom ramen för vilka den här utgåvan bör vara relevant.
Ostandardiserade kostnader
Det visade sig att företagets finansiella struktur, förutom normaliserade kostnadsställen, inkluderar icke-standardiserade kostnadsställen. De hanterar de affärsprocesser som inte har ett direkt samband mellan mängden resurser som förbrukas av affärsprocessen vid ingången och summan vid utgången. Den uppenbara vagheten i sambandet mellan det nyttiga resultatet av arbetet och kostnaderna för sådana enheter skapar i alla fall intrycket av att dessa kostnader kan reduceras vid behov, smärtfritt för företagets verksamhet. Vi bör dock vara extremt försiktiga i våra bedömningar för att inte av misstag skära ner grenen där vi sitter.
Underavdelningar ska förstås som kostnadsställen av icke-standardiserad typ, som är utformade för att uppnå specifika mål som är viktiga för verksamheten. Till exempel:
- offensiv (inte stötande) av ett evenemang: vinna ett anbud - för byggnadsstrukturutvecklingsenheten; inga böter från skattemyndigheten - för redovisningsavdelningen;
- tillhandahålla villkor för effektiv drift av nyckelenheter från serviceenheter;
- icke-standard styckeprodukt eller en komplex uppsättning tjänster, i enlighet med vilken överensstämmelsen av resultatet med de krav som specificeras av kunden spelar en viktig roll.
Profit Center
BOrganisationens finansiella struktur inkluderar också en resultatenhet. Det är han som hanterar kedjan av sammankopplade affärsprocesser. Det genererar vinst. Eftersom det är nödvändigt att förstå skillnaden mellan utgifter och inkomster är det viktigt att motsvarande centrum kan kontrollera både försäljningsprocessen som genererar intäkter och de affärsprocesser som är förknippade med enhetens utgifter: inköp, inklusive inköp, produktion, etc. … För en fullständig förståelse av detaljerna för den aktuella aktiviteten bör man komma ihåg att den presenterade komponenten i den finansiella strukturen är primärt ansvarig för att optimera och samordna arbetet i hela kedjan, som bildas av dess underordnade affärsprocesser.
Detta innebär att resultatenheten för att kunna utföra sina funktioner måste ha en tillräckligt hög grad av självständighet när det gäller att fastställa de resurser och kostnader som krävs för verksamheten, samt vad gäller genomförandet av försäljningspolicyn. Värt att notera är att divisionen i alla fall ska kunna verka självständigt på marknaden både i försäljning och inköp, ansvara för produktionsransonering osv.
Samtidigt är det fundament alt viktigt att i varje specifik situation hitta en balans mellan behovet av att samordna resultatenhetens arbete med företagets strategi som helhet, samt graden av oberoende som är nödvändigt för att hantera vinster. Om centrets verksamhet är alltför reglerad eller det inte har möjlighet att komma in på marknaden utanför företaget (till exempel levererar detdess produkt endast till divisioner inom företaget), kommer dess ledning att försöka uppnå de önskade indikatorerna på sätt som är oacceptabelt för strukturen.
Investeringscenter
I processen att bilda den finansiella strukturen spelar skapandet av ett investeringscenter en viktig roll. Han har de befogenheter som är förknippade inte bara med den oberoende förv altningen av utgifter och inkomster, utan också med användningen av kapital till sitt förfogande. Det är med andra ord nästan en självständig verksamhet. Som regel delegerar ägaren inte sådana befogenheter särskilt villigt. Den presenterade delen av den finansiella resultatstrukturen används i ekonomiska företag med de största innehaven, som utvecklas av seriösa specialister. Det är värt att notera att deras användning inte åtföljs av uppenbara brister och fel.
Ägare måste ta hänsyn till att övervakning av investeringscentras effektivitet på lång sikt inte är en så enkel uppgift som det kan tyckas vid första anblicken. I modern litteratur anges ROI-indikatorn, som ibland kompletteras med EVA. I verkligheten är en sådan verksamhet en del av ett innehav, och detta samband bör uttryckas med hjälp av ytterligare uppsatta mål, begränsningar, villkor som är utformade för att hålla avdelningens strategi i linje med företagets övergripande strategi.
Försök att endast begränsas till finansiella indikatorer leder som regel till allvarliga problem som uppstår under bara några år. Faktum är att dessa indikatorer har betydande brister som fungerar som verktyg för att motivera ledningen.divisioner. Det bör noteras att det på kort sikt alltid finns mycket enkla metoder för extern förbättring av indikatorer som negativt påverkar de långsiktiga utsikterna i näringslivet.
Slutsats
Så vi undersökte strukturen för finansiell analys, verksamheten och principerna för driften av ansvarscentra som verkar i moderna företag, såväl som källorna till deras bildande. Sammanfattningsvis bör det noteras att CFD spelar en avgörande roll i budgetprocessen. Det finns två partier som formar strukturen för de finansiella resurserna för varje center.
Företagets ledning sätter således upp vissa mål efter typ av ansvarscentrum (en sorts budgetram), samt själva centrumet som sysslar med att utforma en detaljerad budget baserad på handlingsplaner. Det bör tilläggas att de senare säkerställer uppnåendet av vissa mål (med andra ord, fyll ramarna med innehåll).
Företagets divisioner själva, som utgör strukturen för finansiella källor, har djup kunskap om sin egen verksamhet. De bör delta så mycket som möjligt i planeringen av framtida aktiviteter. Återigen är det tillrådligt att fokusera på att budgetering ska ses som ett ledningsverktyg i praktiken. Så en formell strategi för att skapa en budget är oacceptabel på båda sidor.
Det är också värt att undvika bildandet av budgetar genom att föra över siffrorna från föregående period, multiplicerat med någon minskande eller ökande koefficient. Det är nödvändigt att detta innehåll skapas utifrånenhetens planerade arbete, dess volymer, specifika aktiviteter, produktproduktion, resurskrav, samt krav på produktens kvalitetsegenskaper.
